Dr. Giuseppe Santagada, CEO von Vebego, erklärt im Interview, wie die Traditionsfirma Vebego die Transformation zum agilen Mindset startete, warum er die Geschäftsleitung komplett neu besetzt hat und welche Rolle die Vebego-Ambassadoren für das neue Mindset spielen.
Great Place to Work: Herr Santagada, Sie haben den Stein bei Vebego ins Rollen gebracht – was war der Auslöser für ein neues Mindset?
Dr. Gusieppe Santagada: Wir sind ein Familienunternehmen mit einer 75-jährigen Erfolgsgeschichte, die von drei Mitarbeitenden auf 35’000 Mitarbeitende angewachsen ist. Und bisher hat auch alles einwandfrei funktioniert. Wir stellten jedoch fest, dass wir nicht so weiterarbeiten können, wenn wir für die Zukunft gewappnet sein wollen. Alle Fakten zeigen uns, dass sich der Markt sehr schnell verändert und wir uns dem anpassen müssen. Gleichzeitig braucht unser Unternehmen auch ein anderes Mindset.
Vor knapp einem Jahr wechselten Sie von ISS zu Vebego – in welchem Zustand trafen Sie die Firma an?
Das Unternehmen wurde bis zu meiner Einstellung von einem der Eigentümer geführt, der damals sehr jung von Holland in die Schweiz kam. Die Eigentümer merkten, dass eine Transformation notwendig ist. Als ich anschliessend CEO der Vebego wurde, stellte ich fest, dass wir eigentlich ein sehr guter Dienstleister sind, was die Reinigung anbelangt. Wir stellten jedoch auch fest, dass sich die Kundenbedürfnisse fortlaufend verändern und es in Zukunft nicht mehr ausreichen wird, ausschliesslich Reinigung anzubieten. Wir mussten somit agiler werden, um uns zu einem Komplettanbieter im Bereich Facility Management zu entwickeln.
Und wie gingen Sie dann für die Transformation zu mehr Agilität vor?
Wir fuhren zweigleisig: Da war einerseits die fachliche Schiene, um neu benötigte Kompetenzen, wie das Management von FM sowie den Bereich Gebäudetechnik abzudecken und andererseits ging es um die kulturelle Schiene. Als Familienunternehmen haben wir eine Familienkultur, die viele positive Aspekte beinhaltet. Wir mussten jedoch auch einen gewissen Drive, Dynamik und einen Winning-Spirit etablieren. Mein Ziel war es daher, unsere Kultur zu revitalisieren, um den Change of Mindset, wie ich das Projekt im Rahmen unserer Transformation benannt habe, umzusetzen und uns agiler aufzustellen. Wir mussten somit unsere Strukturen, Kompetenzen und Rahmenbedingungen so gestalten, dass sie den aktuellen Herausforderungen des Marktes gerecht werden.
Was für eine Mammutaufgabe! Wie starteten Sie für den Change of Mindset?
Das war und ist es auch noch, denn ich setzte die Geschäftsleitung komplett neu zusammen. Daneben baute ich eine Gruppe auf, die ich Vebego-Ambassadoren nenne. Das sind alles Direct-Reports der Geschäftsleitung und Mitarbeitende von Operations und der Stabsstelle. Gemeinsam erarbeiten wir quartalsweise Schwerpunktthemen für unsere Transformation. Dies gibt dem Projekt nicht nur eine breitere Abstützung, sondern mit den Ambassadoren habe ich Mitarbeitende, die diese Vorstellungen, diese Transformation, diese wichtigen Themen in die Organisation tragen und repräsentieren. Damit die ganze Transformation nicht so endet, wie es der CEO will, sondern in einer Art und Weise, die von allen getragen wird.
Wie kam die Transformation bei den Mitarbeitenden an, als dann plötzlich Ambassadoren im Unternehmen waren?
Anfangs herrschte – ungeachtet der Ambassadoren – ein Schockzustand. Eben weil wir eine nicht so straff geführte Kultur hatten. Das meine ich nicht despektierlich oder negativ. Teil dieser familiären Kultur war es aber ebenfalls, dass das Unternehmen nicht in der Art geführt wurde, wie es das Marktumfeld erfordert hätte. Die Rechnung ging in der Folge immer weniger auf.
Die Ambassadoren federten diesen Schock ab, da sie die Sinnhaftigkeit der Transformation stützten. Wir sind zwar heute noch mitten im Prozess, erzielen aber immer mehr Fortschritte. Betrachtet man die Resultate der Great Place to Work-Umfrage, so kann ich mit gutem Gewissen sagen, dass die Hauptbotschaften angekommen sind und die Sinnhaftigkeit hinter der Transformation verstanden und mitgetragen wird.
In unserer Studie sprechen wir von verschiedenen Agilitätstypen, die für eine Transformation förderlich oder hinderlich sein können – haben Sie auch verschiedene Agilitätstypen identifiziert?
Natürlich. Das war auch der Grund, weshalb wir die Geschäftsleitung und weitere Führungsfunktionen teilweise neu besetzten mussten. Für eine solche Transformation brauchen wir Leader, die diese herausfordernde aber unglaublich spannende Reise mit Kopf und Herz mitgehen. Man kann das mit einem Zug vergleichen, der mit einer bestimmten Geschwindigkeit unterwegs ist: Wir werfen niemanden von Bord, aber aufspringen muss jeder selber. Wir setzen zwar alles daran, um Chancen zu ermöglichen und zu unterstützen, aber der Wille muss vorhanden sein.
Um beim Zug zu bleiben: Sie befinden sich immer noch auf voller Fahrt. Was sind die nächsten Etappen Ihrer Reise?
Ein weiterer Schritt wird der Einzug des Hauptsitzes und Verwaltung in ein neues Gebäude sein, wo wir eine neue Art der Zusammenarbeit und zwar «activity based working» nach Vebego-Konzept umsetzen. Es wird auch keine Einzelbüros mehr geben – nicht mal für mich. Wenn man reinkommt, soll man weder Barrieren noch Hierarchien spüren. Unsere Firmenkultur soll ein agiles Setup ermöglichen, damit unsere Mitarbeitenden agiler miteinander zusammenarbeiten und wir uns dank agilem Mindset sicherer im Marktumfeld bewegen und am Ende des Tages einen Mehrwert für unsere Kunde ermöglichen können.
