Cookie-Einstellungen
Wenn Sie auf "Alle Cookies akzeptieren" klicken, erklären Sie sich mit der Speicherung von Cookies auf Ihrem Gerät einverstanden, um die Navigation auf der Webseite zu verbessern, die Nutzung der Webseite zu analysieren und unsere Marketingaktivitäten zu unterstützen.
Unbedingt erforderlich
- Session cookies
- Login cookies
Leistungscookies
Funktionale Cookies
- Google Maps
- YouTube
- SocialShare Buttons
Targeting-Cookies
- LinkedIn
- Active Campaign

Resilienz in Teams: Was dazu gehört und wie sie gesteigert werden kann

Wie gelingt starkes Teamwork? Sicher, gegenseitiges Vertrauen der Teammitglieder, respektvoller Umgang, Fairness, Glaubwürdigkeit und Stolz auf das gemeinsam Geleistete sind eine fundamentale Grundlage. In Anbetracht der unbeständigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt (vgl. VUCA-Welt), in der wir leben, braucht es mehr. Um als Team erfolgreich Projekte umzusetzen, brauchen Mitarbeitende psychologische Sicherheit – sie müssen resilient sein.

Was ist Resilienz?

Allgemein wird unter Resilienz die psychische Widerstandskraft verstanden. Im Kontext von Teamwork zeigt Resilienz die Erholungskapazität bei Misserfolgen in Projekten, die aus Leistungsabnahmen und Rückschlägen resultieren. Hört sich kompliziert an, vereinfachen lässt sich das an einem Beispiel: Ein Team ist dann resilient, wenn es trotz des Ausfalls eines Teammitglieds – etwa infolge Krankheit oder Konflikten – das Ziel erreichen und das Projekt erfolgreich umsetzen kann. Weil es den Ausfall des Mitglieds durch Anpassung der Rollen und Funktionen der restlichen Mitgliedern kompensiert. Nicht-resiliente Teams schaffen diese Kompensation nicht. 

Wie Resilienz erhöht wird 

Doch wie schaffen oder erhöhen Teams ihre Resilienz? Stoverink, Kirkman, Mistry und Rosen haben genau zu diesem Thema in ihrem wissenschaftlichen Artikel ein theoretisches Modell erarbeitet. Darin beschreiben sie, aus welchen Komponenten sich die Resilienz von Teams zusammensetzt.

Die erste Komponente, «Team Potency», beschreibt die Zuversicht der Mitglieder einer guten Team-Performance. Die zweite Komponente, die «Team mental model of teamwork», dreht sich um das gemeinsame und organisierte Verständnis der Teammitglieder für relevantes Wissen bezüglich Teamwork und Teamperformance. Die dritte Komponente «Team capacity to improvise» handelt von der Fähigkeit des Teams, in unvorhergesehenen Situationen zu improvisieren. Und die vierte und letzte Komponente für Resilienz in Teams lautet «Team psychological safety»  – also die psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz.

Theoretical Model of Work Team Resilience

Wie wichtig diese psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz ist zeigt auch die Aristotle-Studie von Google. Fühlen Mitarbeitende keine psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz, wird bei Stress, Druck und Herausforderung die evolutionäre Kampf-oder-Flucht-Funktion im Hirn aktiviert, die uns zwar in lebensbedrohlichen Situationen rettet – aber im Arbeitsalltag die Logik im Hirn ausschaltet und strategische Entscheidungen verunmöglicht.

 

CTA Whitepaper download

 

Stärken der psychologischen Sicherheit am Arbeitsplatz 

Doch strategische Entscheidungen müssen in der VUCA-Welt auch operativ immer kurzfristiger getroffen werden. Deshalb wird folgend die psychologische Sicherheit als Teil der Resilienz vertieft betrachtet. Um die psychologische Sicherheit – und damit die Resilienz – zu stärken, muss der Fokus auf der Reduktion von Stress und Stärkung des Wohlbefindens der Mitarbeitenden liegen. Die Verantwortung liegt dabei aber weder ausschliesslich beim Arbeitgeber noch ausschliesslich beim Arbeitnehmern. Klar ist aber, dass bei Arbeitgebern, die als Great Place to Work ausgezeichnet wurden, die psychologische Sicherheit 33% höher ist, als bei nicht ausgezeichneten.

 Wahrnehmung der Mitarbeiter in BW Landerebene

 

Wichtig für mehr Wohlbefinden am Arbeitsplatz ist, dass jeder Einzelne Verantwortung für das eigene Wohlbefinden trägt: sich zu Wort melden und in entscheidenden Bereich Veränderungen einführen. Organisationen müssen ein Umfeld schaffen, in dem direkte Vorgesetzte und Kollegen aktiv zuhören und in dem jeder über seine Probleme sprechen kann. 

In unserer europaweiten Studie haben wir über 900 Firmen zu den Meinungen der Führungskräfte zu Stressfragen und Praktiken in Bezug auf das Wohlbefinden befragt.

Sie lässt darauf schliessen, dass die beiden Hauptauslöser für arbeitsbezogenen Stress der ständige Druck und lange Arbeitszeiten sind. Über die Hälfte der befragten europäischen Unternehmen haben Supportmassnahmen eingeführt, aber nur in etwa einem Viertel der Unternehmen wird der Stress auch gemessen. Gemäss vorherrschendem Ansatz ist aber die Prävention wichtig, z.B. durch Gewährleistung der Qualität und Quantität der Ressourcen und indem die Arbeitsanforderungen auf einem vernünftigen Level gehalten werden. Das Herausforderung für alle Unternehmen liegt darin, hier proaktiv statt reaktiv zu sein.

 

CTA Whitepaper download

 

Es geht dabei aber nicht nur um Stress. Chronischer Stress muss in den Anfängen bekämpft werden, aber die längerfristigen Massnahmen liegen in der Stärkung des Wohlbefindens und der Belastbarkeit, wodurch die Mitarbeiter auch unter Druck erfolgreich sein können. Dabei hilft eine Kultur des Vertrauens, der Transparenz  und er authentischen wechselseitigen Kommunikation. Und auf diesem Weg sind Praktiken rund um Gesundheit und das Wohlbefinden eine gute Ergänzung.

In unserer Umfrage liegen die grössten Unterschiede zwischen nicht ausgezeichneten Firmen und den Best Workplaces™ in den Mitarbeiterwahrnehmungen. Also inwiefern die Manager ein ehrliches und persönliches Interesse an Mitarbeitenden zeigen. Und inwiefern die Mitarbeitenden in Entscheidungen mit einbezogen zu werden, die sie betreffen. Das zeigt, wie wichtig es für Mitarbeitende ist, sich als Mensch zu fühlen und nicht als kleines Rädchen in einer Maschine. Denn Tatsache ist, dass Werte und Ethik ein wichtiger Faktor des Wohlbefindens am Arbeitsplatz sind; die Menschen brauchen Respekt, Gerechtigkeit und grundsätzliche Fairness.

wohlbefinden landervergleich2x2 

Da die Arbeit das Wohlbefinden der Menschen beeinflusst und das Wohlbefinden für den Unternehmenserfolg auf lange Sicht unabdingbar ist, muss es eine Priorität für alle Unternehmen sein, die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu schützen. Es ist nicht nur aus ethischer Sicht richtig, sondern es verbessert auch die alltägliche Mitarbeitererfahrung als Differenzierungsfaktor besonders attraktiver Arbeitsorte und gewährleistet eine nachhaltige Mitarbeiterproduktivität.

 

CTA Whitepaper download



+41 44 244 31 10
© Great Place To Work® Institute. All Rights Reserved.
made with by CIC