Die gemeinsame Entwicklung von Unternehmenswerten bringt die Bausteine für eine solide Arbeitsplatzkultur in die richtige Position. Aber alleine der Fakt, dass die Arbeitsplatzkultur nicht auf einem wackligen Gerüst steht, baut sie noch nicht auf. Es braucht Werte, die von Management und Mitarbeitenden gelebt werden. Ein Unternehmen, dem dieser Aufbau sehr gut gelang, ist Sunrise. Im Interview erklärt ihr Chief Human Resources Officer, Tobias Foster, warum diese Werteentwicklung für sie so wichtig war, welche Auswirkungen die Arbeitsplatzkultur auf den Geschäftsalltag und das Recruiting hat und warum es trotz starkem Sturm besser ist, ein Schnellboot zu sein.
Ben Seiler: Während der Recherche für dieses Interview bin ich auf eurer Website auf die Unternehmenswerte «mutig», «intuitiv» und «positiv» gestossen – wie seid ihr auf diese Werte gekommen?
Tobias Foster: Unsere Werte erarbeiteten wir in einem langen Prozess mit zahlreichen Interviews und Auswertungen gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden. Und weil die Werte inhouse entwickelt wurden, werden sie auch täglich gelebt. Beispielsweise kennen unsere Leute den Unterschied zwischen mutig und leichtfertig – auch wenn wir als Challenger in der Telekombranche hochgesteckte Ziele verfolgen; wie beispielsweise die Pionierrolle bei 5G. Intuitiv sind wir beispielsweise in unserem Angebot: unsere Kunden bekommen Produkte, die auf ihre persönlichen Bedürfnisse abgestimmt sind. Wir bieten Erlebnisse, die begeistern. Und positiv sind wir, weil unsere Mitarbeitenden hochmotiviert sind, für unsere Kunden die Extrameile zu gehen. Unser Optimismus wirkt ansteckend und bringt jeden weiter – und motiviert zu noch mehr.
Tobias Foster, Chief Human Resources Offices von Sunrise Communications
Du sagst, dass eure Werte täglich gelebt werden. Wie zeigt sich das in eurer Arbeitsplatzkultur?
Ein gutes Beispiel, wo wir mutig, intuitiv und positiv waren, war etwa bei den Vorbereitungen zu 5G. Obwohl die Frequenzen noch nicht versteigert waren, waren wir mutig und positiv und haben den Bau der Infrastruktur bereits bis ins Detail geplant und vorangetrieben. Intuitiv haben wir auf die Wünsche unserer Kunden gehört, denn sie bestimmen unsere Prioritäten, darum ist unsere Organisation strategisch auf alle Kundenkontakte ausgerichtet. Und um kreative Lösungen für die Kundenwünsche zu finden, erhalten unsere Mitarbeitenden viel Verantwortung und Kompetenzen. Deshalb investieren wir viel in die Frontline und legen grossen Wert auf deren Input. Wir haben eine eigene Sunrise Academy mit einem Schulungsangebot, das insbesondere auf unsere Frontline zielt, wo beispielsweise Kundenfeedbacks bis ins Detail analysiert und ganz spezifische Lösungen erarbeitet werden.
Aber um Mitarbeitenden Verantwortung und Kompetenzen zu geben, braucht es Vertrauen – inwiefern spielt Vertrauen bei Sunrise eine Rolle?
Vertrauen ist bei uns die Basis für unsere Handlungen. Wir könnten nicht mutig, intuitiv oder positiv handeln, wäre das Vertrauen nicht da. Es steht für weniger Powerpoint und mehr Umsetzung. Und gerade weil wir bei Sunrise über alle Einheiten hinweg arbeiten, ist Vertrauen für eine enge und übergreifende Zusammenarbeit in einem sehr dynamischen Markt erfolgsbestimmend. Unsere Arbeitszeitregelung ist sehr grosszügig, weil wir darauf vertrauen, dass die Leute sich selber managen: am Arbeitsplatz, im Homeoffice oder unterwegs. Kurz: Bei uns besteht eine Vertrauenskultur und keine Kontrollkultur.
Sunrise hat über 1800 Mitarbeitende – wie stellt ihr dabei sicher, dass die Arbeitsplatzkultur gelebt wird?
Wir leben einen sehr dynamischen Team Spirit. Die Mitarbeitenden sind stolz auf das Unternehmen und identifizieren sich stark damit. Und dafür tun wir einiges: regelmässige Company Updates durch den CEO für alle Mitarbeitenden, wo über laufende Projekte informiert wird, CEO Breakfasts, Messung der Mitarbeiterzufriedenheit mittels eNPS, breites Sportangebot, Homeoffice und topmoderne Arbeitsmittel um digital zu arbeiten und vieles mehr. Und um den Puls zu fühlen, helfen natürlich auch regelmässige Mitarbeiterbefragungen, wie jene von Great Place to Work®.
Du sprichst die Mitarbeiterbefragung von Great Place to Work® an – welche Rolle spielt sie in der Entwicklung eurer Arbeitsplatzkultur?
Eine sehr wichtige Rolle. Die vielen Rückmeldungen zeigen uns, wo wir als Unternehmen noch besser werden wollen. Daraus leiten wir konkrete Massnahmen ab, um die Mitarbeitenden noch besser fördern zu können. Sei dies durch Performance Management, Development Programme, Schulungen on-the-job und off-the-job, Fokus mit on-the-job, Projektaufgaben, Aufstiegschancen und nicht zuletzt durch interne Moves. Wir können einen Drittel der offenen Stellen intern besetzen!
Hilft die Arbeitsplatzkultur auch bei der Rekrutierung von neuen Talenten?
Ja, sehr stark – obwohl auch immer das Bauchgefühl eine grosse Rolle spielt. Vielfalt ist wichtig, und wir sind qualitäts- und leistungsorientiert. Engagiert die Extrameile für die Kunden zu gehen, ist fest in unserer DNA verankert. Kandidaten mit diesen Eigenschaften passen am besten zu uns. Leere Worthülsen findet man bei uns nicht. Was wir uns im Employer Branding und in der Kommunikation auf die Fahne schreiben, leben wir auch: wir sind mutig, intuitiv und positiv.
Wenn du zurückdenkst vom Start der Werteentwicklung bis jetzt: Was waren eure grössten Learnings, bzw. Best-Practices auf dem Weg bisher?
Fördern und fordern. Wir stecken uns sehr hohe Ziele, teilen diese mit den Teams in Teilziele ein und setzen sie pragmatisch um. Wir haben flache Hierarchien, das Management ist nahe bei den Mitarbeitenden. Dank dem Umzug ins Ambassador House in Glattpark sind wir auch räumlich noch näher zusammengerückt. Auch das Executive Leadership Team (Geschäftsleitung) tauscht sich sehr eng aus. Wir sind eine eigenständige und „selbstbewusste“ Firma, die ihre Kultur selbständig bestimmt. Schnelles Feedback, nahes Management, schnelle Entscheidungen. Wir sind ein Schnellboot und kein Tanker. Manchmal stürmt es etwas mehr, aber das Überholen macht umso mehr Spass!
