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Wie Agilität und Arbeitsplatzkultur zusammenspielen

Sprechen wir von digitalem Wandel, dann meinen wir nicht nur digitale Transformation, sondern auch Agilität. Unternehmen werden von rasanten gesellschaftlichen, sozialen, technischen und wirtschaftlichen Entwicklungen herausgefordert. Die wenigsten denken dabei an Arbeitsplatzkultur – obwohl sie der Schlüssel für das richtige Mindset von Agilität und damit von digitaler Transformation ist.

Was ist Agilität eigentlich?

Wenn ein Unternehmen die digitale Transformation erfolgreich gestalten möchte, braucht es auch ein Umdenken in der Arbeitsplatzkultur. Digitalisierung bedeutet Vernetzung und damit eine höhere Geschwindigkeit – und wer in sich in einer schnell wandelnden Umgebung wiederfindet, muss flexibel agieren können. Und hier kommt die Agilität ins Spiel: Agilität ist per Definition die unternehmensweite Fähigkeit in Organisationsstrukturen, Informationssystemen, logistischen Prozessen und vor allem Denkweisen flexibel zu agieren, schreiben Aitken, Christopher und Towill in ihrem Artikel über Agilität. Sie ist aber mehr als ein technischer Akt, auch wenn IT die Einführung von Agilität unterstützt. Denn während es für das Management bedeutet, sich auf Leadership zu fokussieren, Mitarbeitende zu motivieren und ihnen Vertrauen und Support entgegenzubringen, bedeutet es für Mitarbeitende, ihr Wissen stetig zu erweitern, Kompetenzen zu entwickeln und eine innovative Denkensart zu leben.

Agilität beginnt im Kopf - nicht auf dem Papier

Das richtige Mindset ist eine Voraussetzung für Agilität. Doch was gehört alles zum Mindset? Das sind Annahmen, Vorgehensweisen und die Sprache, die eine Person oder Gruppe hat. Entsprechend begründet ein Mindset die Prämissen von Entscheidungen einer Person oder Gruppe. Dass es einmal entwickelt so bleiben muss, stimmt nicht. Ein Mindset kann sehr wohl auch bei bestehenden Mitarbeitenden verändert werden – vorausgesetzt, die Person ist offen dafür. Wer ein agiles Mindset entwickelt hat, bildet auf dessen Basis sein Skillset – also die Fähigkeiten und Fertigkeiten, um das es anzuwenden. Beispielsweise gehört zu einem agilen Mindset Flexibilität, folglich würde das Skillset dann die Fähigkeit beinhalten, sich schnell an neue Situationen anzupassen. Das Skillset erlernbar, sobald Mitarbeitende das Mindset entwickelt haben. Schlussendlich gibt es noch das Toolset, also beispielsweise Schulungen, Vorträge oder Coaches, mit dem Mitarbeitende für die Entwicklung von Agilität unterstützt werden. Doch was auf Papier einfach zu lesen ist, wird in der Praxis zu einer Herkulesaufgabe – vor allem für Führungspersonen.  

Digitale Transformation und Agilitat Grafik1

VUCA-Welt als Challenger und Treiber von Agilität

Eine Führungsperson ist heutzutage wie der Kapitän eines River Rafting Boots. Die Strömung zieht stark, man weiss nicht, wann der nächste Stein oder Stromschnelle naht, und man droht ständig, im seichten Gewässer aufzulaufen. Das Boot ist sinnbildlich für die Agilität, und für die Gefahren und Herausforderungen rund um das Boot wird das Akronym VUCA verwendet. VUCA, das ist Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, was auf Deutsch in Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität übersetzt werden kann. Ursprünglich vom amerikanischen Militär entwickelt, nutzt man VUCA heute, um die Lage einzuordnen und Handlungsfelder zu identifizieren. Die vier Teile von VUCA werden mit Hilfe von zwei Fragen eingeordnet: «Wie viel weiss ich über die Situation?» und «wie genau lassen sich die Resultate unserer Massnahmen voraussagen?».

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Die Vuca-Welt (Credits: DANIEL KONRAD, JP-KOM)

Vertrauen aufbauen ist der Schlüssel

Je unsicherer die Umwelteinflüsse in einer VUCO-Welt, desto mehr Vertrauen braucht es in die Organisation. Deshalb ist Vertrauen nicht nur wichtig für die Arbeitsplatzkultur, sondern auch für Agilität. Nicht immer sind Mitarbeitende von neuen Ansätzen überzeugt – denn was der Bauer nicht kennt, isst er auch nicht. Um Vertrauen aufzubauen und so die Grundpfeiler für Agilität zu legen, braucht es erstens eine klare Vision, Mission, Werte und Sinnstiftung. Sie geben den Mitarbeitenden Orientierung und erfüllen sie, wenn sie mit den eigenen Werten übereinstimmen. Zweitens braucht es eine Feedback- und Fehlerkultur. Sie ist die Grundlage für die Zusammenarbeit, denn Rückmeldungen fördern die Eigen- und Fremdwahrnehmung der Mitarbeitenden und schaffen so Transparenz. Das ist natürlich nicht immer einfach. Vor allem wer gegen den Strom schwimmt, braucht Mut, seine Meinung auszudrücken. Drittens müssen Führungspersonen ihre Verantwortung übernehmen und Mitarbeitende fördern und unterstützen. Und als letzter Punkt braucht es Innovationen, die durch neues, disruptives Denken entstehen. Gemeint ist damit, dass Mitarbeitende stetig Neues lernen und den Mut haben, auch absurde Ideen zu entwickeln. Vertrauensfördernd ist dabei, dass nicht nach Schuld oder Schuldigen, sondern nach Lösungen gesucht wird.

Anruf Frage Button3

 Agilitätstypen identifizieren

Um herauszufinden, wie das Vertrauensverhältnis der Mitarbeitenden ist, bewähren sich Mitarbeiterbefragungen. Beim Fragebogen von Great Place to Work, wo alle Mitarbeitende anonym befragt werden, betreffen die Dimensionen Glaubwürdigkeit, Respekt, und Fairness das Vertrauen ins Management. Zusätzlich zu diesen Fragen befragten wir in einer repräsentativen Befragung im Herbst 2016, wie Mitarbeitende in Deutschland die Agilität ihres Unternehmens einschätzen. Dabei waren nur 43% der Mitarbeitenden davon überzeugt, dass ihre Arbeitgeber die digitale Transformation überstehen. Ebenfalls spannend war, dass die Mitarbeitenden in verschiedene Agilitätstypen eingeteilt werden konnten: aktive Innovatoren, Optimisten, Beständige und Pessimisten. Aktive Innovatoren (9%) sind absolut davon überzeugt, dass sich ihr Geschäft radikal ändern wird. 30% der Befragten sind Optimisten, die nur zu 76% von einer Änderung des Geschäfts überzeugt sind. Die Beständigen machen 51% der Befragten aus und sind zu 32% davon überzeugt, dass sich die Organisation ändern muss, um bestehen zu können. Die Pessimisten, die nicht daran glauben, dass eine Veränderung notwendig ist, machen 10% der Befragten aus. Wichtig ist also, dass die Beständigen und Pessimisten identifiziert werden und ihnen die Dringlichkeit des Kulturwandels bewusst gemacht wird. Eine agile Kultur, in der Vertrauen in und von den Mitarbeitenden im Zentrum steht.



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