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Wie sich Agilität messen lässt

Agilität verspricht Erfolg. Denn Agilität soll mehr Stabilität in einer immer dynamischeren und unbeständigeren Welt schaffen. Viele Organisationen tun sich aber schwer mit diesem schwammigen Begriff. Das muss nicht sein, denn Agilität lässt sich auf greifbare Elemente runterbrechen und hilft so, den Status Quo in Ihrer Organisation zu messen.


Mehr zu unserer Befragung erfahren
 

 

Wer modern wirken will, benutzt in irgendeiner Art Agilität als Schlagwort. Entsprechend oft und in unterschiedlichem Zusammenhang wird der Begriff verwendet. Für die einen sind es ganz konkrete Konzepte und Methoden wie Scrum oder Design Thinking. Für die anderen bedeutet es mehr eine Grundhaltung, wie Organisationen funktionieren. Wir von Great Place to Work gehören zu Letzteren: wir glauben, dass Organisationen für Agilität ein agiles Mindset entwickeln müssen. Denn zuerst braucht es die richtige Grundhaltung (Mindset), bevor man sich mit dem Handwerk (Skillset) und den Werkzeugen (Toolset) beschäftigen sollte. Ansonsten fehlt die kulturelle Basis und die hoffnungsvoll eingeführten Konzepte und Methoden bleiben nichts mehr als gute Ideen, aber scheitern zwangsläufig. 

Doch weshalb wollen denn plötzlich alle Organisationen agil werden? Die Antwort ist einfach: 

  • Ständige Veränderung ist die neue Normalität. Die Welt ist volatil, unsicher, komplex und unberechenbar geworden ("VUCA" ). Traditionelle Ansätze für Management, Führung und tägliche Arbeit funktionieren nicht mehr. Die Unternehmensführung gleicht heutzutage eher einer Wildwasserfahrt als – wie noch vor 20 Jahren – einer Rudertour auf einem ruhigen See
  • Digitale Transformation ist zum vorherrschenden Paradigma geworden, das nicht nur die Art und Weise verändert, wie wir arbeiten und kommunizieren, sondern auch Prozesse und ganze Geschäftsmodelle auf den Kopf stellt. Und wer sich der digitalen Transformation nicht annimmt, wird selber auf den Kopf gestellt – wie Nokia schmerzlich feststellen musste. 
  • COVID-19 hat gezeigt, wie sich die Rahmenbedingungen unerwartet und schnell ändern können. So hat beispielsweise Novartis Homeoffice für immer eingeführt. Agile Organisationen waren in der Lage, sich viel schneller anzupassen und sogar von der Krise zu profitieren.

Agilität wird so zu einer Fähigkeit von Organisationen, die sowohl entscheidend für den Unternehmenserfolg ist und auch das nachhaltige Überleben sicher stellt. 

Vor der Agilität kommt die Zieldefinition 

Je unklarer ein Begriff ist, desto wichtiger ist es, analytisch und evidenzbasiert vorzugehen. Wer agiler werden will, muss sich zuallererst klar darüber werden, was sich die Organisation davon verspricht. Agilität ist kein Selbstzweck, sondern muss die übergeordnete Strategie und deren Ziele unterstützen. Unternehmen organisieren sich typischerweise agil, damit sie schneller auf dynamische Veränderungen im Markt reagieren können. Das wird durch klare Aufgabenverteilungen und kurze Entscheidungswege erreicht. Das führt dazu, dass Hierarchien immer unwichtiger, und kompetenzbasierte Teams immer wichtiger werden. Dadurch steigert Agilität die Effektivität von Organisationen, fördert deren Transparenz und schafft attraktive Entwicklungsplattformen für Mitarbeitende. Denn Mitarbeitende müssen nicht mehr darauf hoffen, eine bestimmte Hierarchiestufe zu erreichen, um eine Funktion auszüuben. Neu brauchen sie – und das ist viel entscheidender – die dazugehörige Kompetenz.

Den Status Quo erheben 

Anschliessend an die Zieldefinition benötigt es eine Standortbestimmung, also ein Assessment der heutigen Situation. Wir von Great Place to Work arbeiten dabei mit unserem Modell für Agilität und Digitale Transformation. Es zeigt, dass die Fähigkeit zur digitalen Transformation von den Daten, den Kunden, der Kultur und den Prozessen einer Organisation abhängig ist. Doch nur die letzten beiden können wir direkt beeinflussen und entwickeln. So haben die Kultur und Prozesse je vier Gestaltungsfelder (siehe Abbildung 1). Diese Gestaltungsfelder bedingen und beeinflussen sich gegenseitig. Nur wer in allen Bereichen Massnahmen ergreift und besser wird, kann den vollen Nutzen der Agilität erzielen.

Digital Transformation Gestaltung 100

Abb. 1

 

Um den Status Quo zu erheben, empfiehlt sich ungeachtet des Modells eine Befragung der Mitarbeitenden. Mögliche Fragen umfassen Themen wie: 

  • Werden wir besser, indem wir uns immer wieder gegenseitig Feedback geben?
  • Erlauben wir uns radikale Ideen, um wirklich innovativ zu sein?
  • Experimentieren wir mit neuen Wegen, um schneller zu entscheiden und zu handeln?
  • Lassen wir auch Lösungen zu, die nicht perfekt sind, um schneller voranzukommen?
  • Vernetzen wir uns im Unternehmen, um das Wissen und die Erfahrungen anderer zu nutzen?

 

Mehr zu unserer Befragung erfahren 

 

Solche konkreten Fragen erlauben Rückschlüsse auf die Grundhaltung in der Organisation und den Agilitätsgrad. Aus unserer Erfahrung gibt es hier oftmals eine grosse Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung durch die Geschäftsleitung und die Führungskräfte sowie der Einschätzung durch die Mitarbeitenden. Wir bieten sogar eine spezifische Befragung an, um diese Diskrepanz zu messen. Diese Transparenz ist aber ein wichtiger Schritt, um künftig agiler zu werden.

Mit dem Benchmark vergleichen 

Der Grund für die Diskrepanz zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften? Generell vergessen Organisationen gerne, die Mitarbeitenden mit auf die Reise zu nehmen. In unserer Studie über Agilität in Unternehmen ((Change Engine while Flying)) haben wir vier Agilitätstypen identifiziert: Aktive Innovatoren haben ein maximales Vertrauen in die Zukunft. Die Optimisten sind mehrheitlich zuversichtlich, dass die eigene Organisation die Herausforderungen erfolgreich meistern werden. Die Beständigen fürchten die Veränderung und möchten am liebsten den Status Quo beibehalten, während die Pessimisten fest davon ausgehen, dass sich alles zum Schlechten wenden wird. Interessant ist dabei die Verteilung dieser Typen innerhalb der Organisationen: So sind nur 9% der Mitarbeitenden aktive Innovatoren und 30% Optimisten, während 52% zu den Beständigen und 10% zu den Pessimisten zählen. Weniger als 10% der Mitarbeiter sind also wirklich agil, während mehr als 60% Agilität kritisch gegenüberstehen.

4 agilitaetstypen von organisationen

In die agile Zukunft aufbrechen 

Die Frage ist nun, wie sich die Beständigen zu Optimisten – oder gar aktiven Innovatoren entwickeln lassen. Dazu benötigt es einerseits eine quantitative Mitarbeiterbefragung, die eine evidenzbasierte IST-Analyse liefert. Dann werden in Workshops pro Gestaltungsfeld ((siehe Abbildung X oben)) die SOLL-Position festgelegt, also den idealen zukünftigen Zustand. Weiter werden die dazu nötigen Massnahmen abgeleitet. Entscheidend ist auch hier wieder der Einbezug der Mitarbeitenden: Erstens entstehen umso bessere Massnahmen, je stärker sie mit einbezogen werden, zweitens erhöht es ihr Commitment und drittens liefert das bereits die Initialzündung für Agilität, wodurch die Organisation automatisch schon ein bisschen agiler wird.



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