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Arbeitsplatzkultur gestalten – auch im Mitarbeitendengespräch

Was für ein Jahr das war. Die Massnahmen zur Bekämpfung von COVID-19 haben die allermeisten Organisationen viel Energie gekostet. Der persönliche Austausch ist trotz all den Online-Meetings in einer anderen Qualität erfolgt, als man sich das gewünscht hat und gewohnt war. Und nun folgen gleich noch die Jahresend- und Zielvereinbarungsgespräche. Gerade in diesen stressigen Zeiten ist es wichtig, dass man sich dabei auf Augenhöhe trifft und einen Diskurs dazu führt, was und wie eine Person zur Wertschöpfung einer Organisation beitragen kann. Es geht dabei weniger darum, wie von oben vorgegebene Ziele am besten erreicht werden können, sondern wie die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeitenden zur Umsetzung der Mission und Strategie optimal eingesetzt werden.
Im Sinne eines solchen Empowerments wird den Mitarbeitenden sowohl ein Gestaltungsspielraum zur Verfügung gestellt als auch die Übernahme von Verantwortung und die Umsetzungskompetenz gefördert. Und dann geht es darum Loslassen zu können, weil Menschen selbstbestimmte Wesen sind und man keine Person zu ihrem Glück zwingen kann.

Der Druck des Glücklichmachens

Ich werde von Organisationen und Führungskräften öfters gefragt, was sie den tun könnten, um die die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden zu steigern. Mir kommt dazu immer eine Anekdote aus meinem Psychologiepraktikum vor mehr als 15 Jahren in der Psychiatrischen Universitätsklinik Zürich in den Sinn. Damals hat mir der Chefarzt meiner Praktikumsstelle in einer ruhigen Minute ein paar Gedanken zu suboptimalen Beziehungsmustern mitgegeben. Ein Thema war, dass es niemandem möglich sei, andere Menschen glücklich zu machen, wenn sie dazu nicht von sich aus bereit sind. Obwohl Menschen oft erwarten, dass sie von anderen Menschen glücklich gemacht werden, funktioniere diese Annahme nie. Man kann in Beziehungen nur die Rahmenbedingungen so gestalten, dass andere Menschen wachsen können. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Anders gesagt und gehört: «Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht» oder «Man kann die Pferde zur Tränke führen, trinken müssen sie selber».

Irgendwann im Laufe meiner Arbeitstätigkeit wurde mir dann klar, dass dieselbe Argumentation auch für die Beziehung von Führungskräften und Mitarbeitenden gilt (oder für Great Place to Work Berater und Kundenorganisationen 12). Das bedeutet aber auch, dass sich eine Führungskraft oder eine Organisation den Druck nehmen darf, die eigenen Mitarbeitenden glücklich machen zu müssen oder zu können. Die Entscheidung darüber, ob man glücklich sein möchte oder den Weg dazu beschreitet, beginnt nämlich im Kopf einer jeden Person. Jedoch kann die Entscheidung der Mitarbeitenden, den eigenen Great Place to Work zu gestalten, seitens der Organisation und den Führungskräften durch die entsprechenden Gestaltungsfaktoren unterstützt werden.

Drei Gestaltungsfaktoren für einen Great Place to Work

In den Studien von Great Place to Work zeigt sich, dass sich Mitarbeitende am Arbeitsplatz engagieren, wenn sie anhand ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten den Eigenbeitrag mitdefinieren können. Als Konsequenz daraus resultieren eine höhere Innovationrate sowie verschiedene Wertschöpfungspotentiale (bspw. eine tiefere Fluktuation- und Absenzenrate, höheres Engagement und intrinsische Motivation sowie ein höheres Umsatzwachstum und eine verbesserte Profitabilität). Dieses Potenzial der Mitarbeitenden wird dann realisiert, wenn im Rahmen einer Vertrauenskultur sowohl die Werte einer Organisation im täglichen Miteinander gelebt werden als auch die Strategie stufengerecht vermittelt wird. Und das bedingt drei Dinge.

Relation Model DE4

Erste Bedingung: Eine Vertrauensarbeitsplatzkultur

Vertrauen bildet die wichtigste Grundlage für positive und belastbare Beziehungen zwischen den Mitarbeitenden innerhalb einer Organisation. Mitarbeitende vertrauen sich gegenseitig, wenn sie sich als glaubwürdig, respektvoll und fair im Umgang wahrnehmen. Zusätzlich hat der Teamgeist und der Stolz auf die eigene Arbeitstätigkeit einen starken Einfluss auf die Gestaltung einer Vertrauensarbeitsplatzkultur. So führt Teamgeist ohne Vertrauen in die Führungskräfte zu einer «Wir gegen die» Mentalität. Ebenso verkommt der Stolz auf die eigene Arbeitstätigkeit in einer Misstrauenskultur zu einem Trostpreis, weil man die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeitstätigkeit mit anderen Menschen teilen möchte. Eine Vertrauensarbeitsplatzkultur ist daher die Grundlage dafür, dass Mitarbeitende überhaupt über ihren Eigenbeitrag zur Wertschöpfung einer Organisation nachdenken.

Zweite Bedingung: Gelebte Werte

Die Werte einer Organisation dienen den Mitarbeitenden als Orientierung, was ein erwünschtes Verhalten im täglichen Miteinander und darüber hinaus ist. Sie sind als Artefakte nicht bloss auf hübsch gestalteten Dokumenten, Wandplakaten und der Karrierewebseite einer Organisation enthalten, sondern leiten die tägliche Arbeit und das Entscheidungsverhalten an. Optimalerweise unterstützen die Werte die Implementierung der Strategie, indem sie das entsprechende Verhalten der Mitarbeitenden herausheben und unterstützen.

Die Werte einer Organisation zeigen dann auch die normativen Rahmenbedingungen auf, anhand dessen der Eigenbeitrag eines Mitarbeitenden ausgerichtet werden kann – also, WIE etwas zu tun ist. Diese wertorientierte Perspektive wird als Teil der Arbeitsplatzkultur wichtiger, weil Organisationen immer stärker mit den Erwartungen ihre Stakeholder nach Sinnhaftigkeit, Transparenz und der Wahrnehmung ihrer sozialen Verantwortung konfrontiert werden.

Dritte Bedingung: Führungsqualität

Im Rahmen der Arbeitsplatzkultur wird Führung als umfassendes Phänomen verstanden und kann sowohl hierarchisch, funktional als auch situativ wahrgenommen werden. Wichtig dabei ist, dass die Führungskräfte ihre Vorbildfunktion wahrnehmen und somit die gewünschten Eigenschaften einer Organisation vorleben. Dies geschieht hauptsächlich in den sozialen Beziehungen mit allen Mitarbeitenden, indem diese respektvoll, wertschätzend und fair gestaltet werden. Ein weiterer wichtiger Punkt liegt darin, dass die Führungskräfte in der Lage sind, die Organisationsstrategie kohärent und zielgruppengerecht zu kommunizieren. Durch diese Transparenz und Klarheit können sich die Mitarbeitenden in jeder Position und Funktion Gedanken darüber machen, was ihr eigener Beitrag zu den Zielen der Organisation ist. Es geht hier also darum, WAS getan werden muss. Diese Definition des eigenen Beitrags zur Erreichung der Organisationsziele erhöht die wahrgenommene Sinnhaftigkeit der Arbeitstätigkeit der Mitarbeitenden. Es wird klar, wieso es jede Person in einer Organisation zur Erreichung der strategischen Ziele braucht (oder eben nicht). Denn selbst die schönste Uhr steht still, wenn ein Rädchen im Uhrwerk fehlt.

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 Photo by Laura Ockel on Unsplash

Einen Great Place to Work denken können

Bringt man die Vertrauenskultur, die gelebten Werte und die Führungsqualität zusammen, so wird klar, wieso diese in einem Jahresend- oder Zielvereinbarungsgespräch thematisiert werden sollten: Sie setzen das Fundament für einen offen Diskurs über das «Wie – Werte» und «Was – Strategie/Führung» hinsichtlich der Gestaltung des Eigenbeitrags von Mitarbeitenden. Die Mitarbeitenden können auf dieser Grundlage selber einen eigenen Great Place to Work gestalten. Führungskräfte können in diesem Prozess als Coaches oder Mentoren den Mitarbeitenden zur Verfügung stehen. Die Entscheidung diese sinnstiftende Herausforderung anzunehmen und sich auf den Weg zu einem eigenen Great Place to Work zu machen, treffen die Mitarbeitenden jedoch selbst.



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