Wer ist in Ihrem Unternehmen für die Digitalisierung zuständig? a) CEO, b) CTO, c) COO, d) COVID-19. Dieser Spruch hat auf LinkedIn die Runde gemacht, mit einem wahren Kern: Durch die Corona-Epidemie gezwungen, wurden viele Unternehmen ungewollt einiges digitaler und agiler. Was davor als neumodischer, unnötiger oder unpassender Trend abgetan werden konnte und in endlosen Diskussionen über Datenschutz und mangelnde Produktivität im Keim erstickt wurde, änderte sich schlagartig von einem Tag auf den anderen. Durch Corona arbeitet plötzlich die ganze Belegschaft orts- und zeitunabhängig. Eigentlich der richtige Zeitpunkt, um die Arbeitsformen zu überdenken und Strukturen agil auszurichten und Digitalisierungsmassnahmen nachhaltig umzusetzen. Dieser Prozess braucht aber Zeit, das zeigte uns das Lehrstück COVID-19 unmissverständlich. Das ewige Mantra für Digitalisierung lautet lieber früh als spät – spätestens jetzt ist es aber allerhöchste Eisenbahn.
Der abrupte Wechsel war aber alles andere als rosig. Das bemerkten Unternehmen beispielsweise dann, wenn wichtige Dokumente nur physisch vorliegen und die Mitarbeitenden frühmorgens zuerst ins Büro gehen mussten, um anschliessend zuhause überhaupt arbeiten zu können. Oder wenn Mitarbeitende als Eltern in einer kleinen Wohnung im Home-Office arbeiten und gleichzeitig mit zwei Kindern Homeschooling betreiben sollten. Oder wenn die Zusammenarbeit sich plötzlich viel schwieriger gestaltet, weil der persönliche Austausch und das Teambuilding mit den Arbeitskollegen zu kurz kamen.
Anfangsschwierigkeiten haben sich mit der Zeit eingependelt, insgesamt hat Home-Office quer über die Schweiz relativ gut funktioniert. Landauf landab stellten Führungskräfte fest, dass die allermeisten Mitarbeitenden motiviert sind, ihre Arbeit gut zu erledigen – ob sie dies nun im top ausgestatteten Büro oder im viel zu kleinen Home-Office tun. Bei vielen führte die Coronakrise sogar zu einem regelrechten Schub an Produktivität, weil einerseits die Pendelzeit wegfiel, vor allem aber, weil viele unnötige Sitzungen und Unterbrechungen wegfielen.
Nach der Krise: Chance für Zukunftsfähigkeit ergreifen
Unternehmen haben nun grundsätzlich zwei Optionen, wie sie mit dieser Situation umgehen: Entweder bleiben ihnen die negativen Erinnerungen an all die Schwierigkeiten während der Coronakrise und sie versuchen, möglichst rasch wieder in die alte Form vor der Krise zu gelangen. Oder aber sie fokussieren auf die positiven Erfahrungen, die das Unternehmen in den letzten Monaten während COVID-19 gemacht hat, was sie daraus lernen und wohin sie von hier aus gehen wollen.
Die erste Sorte Unternehmen verpasst die Chance, sich zukunftsfähig aufzustellen und ihre Belastbarkeit zu erhöhen. Der nächste schwarze Schwan oder die nächste Krise kommen bestimmt – und ob diese Unternehmen dann mit einem blauen Auge davon kommen, ist sehr unwahrscheinlich, da die Zukunft alles andere als einfacher sein wird. Bereits heute leben wir in einer VUCA-Welt, ein Begriff der die heutige Welt als unbeständig («volatility»), unsicher («uncertainty»), komplex («complexity») und mehrdeutig («ambiguity») beschreibt. Unternehmen tun gut daran, sich auf diese VUCA-Welt einzustellen, indem sie agiler werden und rascher auf Veränderungen reagieren können.
Auch wenn im Zusammenhang mit der Corona-Epidemie nun primär über Home-Office diskutiert wird, so bedeutet Agilität einiges mehr, als nur rasch eine Home-Office Richtlinie zu erlassen oder ein paar Gutscheine für Elektronikartikel zu verteilen. Konkret geht es um Themen wie:
- Selbstorganisation und Selbstverantwortung
- Ort- und Zeitunabhäniges Arbeiten
- Dezentralisierung der Entscheidungsfindung
- Hierarchiefreies Arbeiten
- Agile Arbeitsmethoden
Mit agilem Mindset richtiges Fundament schaffen
Die Krise hat gezeigt, dass schwerfällige und bürokratische Prozesse über den Haufen geworfen werden müssen, sobald innert Tagen auf weltweit zusammenbrechende Märkte und Lieferketten reagiert werden muss. Warum sollte man nun nach der Krise wieder in alte Muster zurückfallen? Wie viel mehr Innovation und verkürzte Time-to-Market könnte man durch mehr Agilität?
Zukunftsgerichtete Unternehmen reflektieren ihre Prozesse und Strukturen auf ihre agile Eignung indem sie sich folgende Fragen stellen:
- Welche Veränderungen, die während der Corona-Epidemie eingeführt wurden, haben unsere Organisation agiler gemacht?
- Welche dieser Veränderungen wollen wir dauerhaft machen?
- Wie wollen wir das erreichen?
Was sich bereits jetzt zeigt: Agilität ist in erster Linie eine Frage des Mindsets. Wenn Mitarbeitende mehr Verantwortung übernehmen und schneller Entscheidungen treffen sollen, benötigt es hierfür weder Tools noch Instrumente, sondern eine vertrauensbasierte Arbeitsplatzkultur. Vision, Werte und Sinnstiftung sind die Leitplanken, damit die Mitarbeitenden die bestmöglichen Entscheide treffen können. Wertschätzendes Feedback und eine Fehlerkultur führen zu einer konstruktiven Zusammenarbeit, die neues und disruptives Denken ermöglicht.
Hier erfahren Sie wie Unternehmen ein agiles Mindset entwickeln können
Letztendlich stehen die Führungskräfte in der Verantwortung Agilität zuzulassen und vorzuleben. Wie stark diese aber den Stand der Agilität überschätzen, zeigt eine Studie von Great Place to Work Deutschland : Nur 41% der Mitarbeitenden beurteilt die Agilität in ihren Unternehmen positiv, während Führungskräfte sie mit 54% und Geschäftsführer sogar mit 65% bewerten.
Für Unternehmen ist es wichtig, dass Agilität auf allen Hierarchieebenen verankert wird und auch Mitarbeitende so nah am Kunden bzw. am Markt sind, dass sie wissen, was das eigene Geschäft künftig beeinflussen und verändern wird. Agilität kann nur umfassend erreicht werden, wenn alle Gruppen und besonders auch die Mitarbeitenden, die die Experten für ihren Tätigkeitsbereich sind, die Möglichkeit haben, Dinge neu und anders zu denken, um neue Lösungen zu entwickeln.
