..."Hilfe, wir haben keine Chefs!
Seit sechs Jahren sind wir bei Great Place To Work Schweiz selbstorganisiert. Doch was bedeutet das genau? Herrschen nun Chaos und Anarchie? Wie ist es überhaupt dazu gekommen? Und wie sieht die Zusammenarbeit bei uns konkret aus?"...
In unserem letzten Artikel haben wir euch erzählt, weshalb wir bei Great Place To Work Schweiz den Sprung in die Selbstorganisation gewagt - und wie wir ihn geschafft haben.
Jetzt möchten wir aufzeigen, was das konkret bedeutet. Wie treffen wir Entscheidungen? Wie arbeiten unsere Teams zusammen? Wie geht Führung ohne Führungskräfte? Und welche Prinzipien stecken hinter unserer täglichen Arbeit?
Wir freuen uns, viele spannende Einblicke und Learnings mit Ihnen zu teilen.
Sie kennen unsere Circles noch nicht und "CCC" klingt eher nach einem Typo als nach einem Gremium, welches die Circle-übergreifende Kommunikation sicherstellt? -> Hier geht's zu Teil 1!
An alle anderen: Willkommen zurück und los geht's!
Wie wir zusammenarbeiten
Eine effektive Zusammenarbeit ist entscheidend für den Erfolg unseres Unternehmens. Unsere Arbeitsweise basiert auf klaren Prinzipien und Werten, die unser tägliches Handeln und unsere Zusammenarbeit bestimmen. Eigenverantwortung ist in unserem Set-Up besonders wichtig. Und damit wir fundierte Entscheidungen treffen können, sind relevante Informationen transparent einsehbar. So haben beispielsweise alle Zugriff auf Geschäftszahlen (Einnahmen und Ausgaben, inkl. Lohnkosten), Verträge mit Lieferanten, bestimmen aktiv die Geschäftsstrategie mit, usw.
Werfen wir nun einen Blick auf die unterschiedlichen Aspekte, um zu verstehen, wie sie ineinandergreifen.
Das Rollenverständnis
Bei Great Place To Work Schweiz denken wir nicht in traditionellen Funktionen oder Hierarchien, sondern in flexiblen Rollen, die es uns ermöglichen, agil und effektiv zu arbeiten. Eine Person kann dabei verschiedene Rollen innehaben bzw. übernehmen, je nach Bedarf, Kompetenzen und Interessen.
Wir managen uns selbst und sind für die gewissenhafte und sinnvolle Ausführung der Rollen und Aufgaben verantwortlich, die wir übernommen haben. Diese Selbstorganisation gilt sowohl für individuelle Rollen als auch für die Rollen innerhalb unserer Circles, den selbstorganisierten Teams. Dabei ist es entscheidend, dass wir eigenverantwortlich handeln und uns nicht auf Anweisungen "von oben" verlassen. Stattdessen nehmen wir unsere Aufgaben aktiv in die Hand und arbeiten eigenständig an ihrer Erfüllung.
Damit wir ein gemeinsames Rollenverständnis haben, haben wir jede Rolle definiert und und deren Sinn und Zweck, Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse schriftlich festgehalten. Ein klares Rollenverständnis ermöglicht es uns, effizient und fokussiert zu arbeiten und gewährleistet eine klare Struktur und Verantwortlichkeit innerhalb unseres Teams.
Indem jede:r die eigene Rolle und die Rolle(n) der Temkolleg:innen kennt, wissen wir wer für was verantwortlich ist und welchen Einfluss dies auf das Erreichen unserer strategischen Ziele hat.
Ein paar Grundsätze:
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Niemand soll zu viele Rollen haben, um eine ausgewogene Arbeitslast zu gewährleisten.
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Jede:r soll sich in seiner Rolle sicher und motiviert fühlen. Dadurch werden Teammitglieder aufblühen und sich befähigt fühlen, Entscheidungen zu treffen.
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Eine Rolle basiert auf Kompetenz, Vorlieben und passenden Ressourcen. Es ist kein "Rosinenpicken"!
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Selbst wenn Teammitglieder sich in ihren Rollen wohl fühlen, wissen sie, dass sie um Rat fragen können, falls sie sich unwohl dabei fühlen, eine Entscheidung zu treffen.
Beispiel: Circle Coordinator
Mission: Sicherstellen, dass die internen Prozesse eingehalten werden und die Kommunikation innerhalb des eigenen Circles, aber auch zwischen den Circles reibungslos funktioniert.
Der Circle Coordinator ist verantwortlich für die Organisation der Circle Meetings und die Koordination von Ressourcen sowie die Verteilung von Aufgaben und Projekten im jeweiligen Circle. Er/sie fungiert als Schnittstelle zu den anderen Circles und vertritt den eigenen Circle im Cross-Circle-Council (CCC). Er/sie definiert und verbessert Prozesse gemeinsam mit den anderen Circle Mitgliedern. Der Circle Coordinator wechselt jedes Jahr.
Guiding Principles
In diesem Abschnitt werfen wir einen genaueren Blick darauf, wie wir die Aspekte für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in unseren Arbeitsalltag integrieren und warum sie für den Erfolg unserer Teams so entscheidend sind.
Das sind unsere Leitprinzipien für eine erfolgreiche Zusammenarbeit:
1. Eigenverantwortung und Entrepreneurship
Besonders in einem Umfeld ohne formelle Hierarchien ist ein hohes Mass an (Eigen)verantwortung von entscheidender Bedeutung, da sie uns ermöglicht, flexibel, effektiv und selbständig zu arbeiten.
Eigenverantwortung bedeutet, dass wir uns aktiv um die Planung und Durchführung unserer Aufgaben kümmern. Wir sind nicht nur für die Umsetzung unserer eigenen Aufgaben verantwortlich, sondern auch für die Ressourcenplanung, die Kommunikation mit Stakeholdern und die Koordination mit anderen Teammitgliedern. Eigenverantwortung heisst: Bei Fragen proaktiv auf Kolleg:innen zugehen, frühzeitig informieren, aktiv um Unterstützung bitten, wenn wir Deadlines nicht einhalten können, eigene Entscheidungen treffen und die Konsequenzen tragen.
Jede:r Mitarbeiter:in wird dazu ermutigt, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Wir müssen uns bewusst sein, dass unsere Handlungen direkte Auswirkungen auf den Erfolg des Teams haben und dass wir deshalb in der Lage sein müssen, unabhängig zu agieren und Entscheidungen zu treffen, die zum Gesamterfolg beitragen. Mit der Förderung eines "Entrepreneurial Spirits" stärken wir die Teamdynamik und schaffen ein Umfeld, in dem jede:r dazu ermutigt wird, sich aktiv einzubringen und Verantwortung zu übernehmen.
Und wir sind überzeugt, dass jedes Teammitglied die Fähigkeit besitzt, wie ein:e Unternehmer:in zu handeln - unabhängig von Alter, Erfahrung oder Fachgebiet.
Wir gehen sogar noch einen Schritt weiter: Bei uns hat jedes Teammitglied die Möglichkeit, Mitinhaber:in zu werden. So übernehmen wir nicht nur Verantwortung für die Erfüllung unserer Aufgaben, sondern haben auch ein persönliches Interesse am langfristigen Erfolg des Unternehmens.
Und tatsächlich sind inzwischen über 50% unserer Mitarbeitenden auch Mitinhaber:innen von Great Place To Work Schweiz.
2. Transparenz
"Informationen, die vielfach als Machtmittel genutzt wurden, werden durch Transparenz zu Werkzeugen, die kollektive Intelligenz und Verantwortung fördern."
Patrick Mollet, Mitinhaber und Consultant
Damit wir unternehmerisch agieren können, benötigen wir Zugang zu allen für uns relevante Informationen. Egal ob es um Entscheidungen, Geschäftszahlen, Projekte oder Strategien geht.
Transparenz schafft Vertrauen, fördert Zusammenarbeit und Motivation. Transparenz ermöglicht es allen das grosse Ganze zu verstehen, Mitarbeitende aktiv in Entscheidungsprozesse einzubinden und einen eigenen Beitrag dazu zu leisten.
Wir haben bei Great Place To Work Schweiz seit einigen Jahren absolute Transparenz (inkl. Lohntransparenz)!
Das heisst, bei uns haben alle Zugriff auf alle Informationen (mit Ausnahme von besonders schützenswerten Informationen von Mitarbeitenden). Wenn es mich interessiert, wie wir mit unserem Budget on track sind, dann finde ich die Informationen auf unserer Cloud. Wenn ich nachschauen möchte, was wir im Strategieworkshop 2022 entschieden haben, dann finde ich die Informationen auf unserer Cloud.
Bei uns sind unsere strategischen Ziele und Pläne für alle sichtbar, sodass jede:r Mitarbeiter:in versteht, wohin das Unternehmen langfristig strebt und wie die eigenen Aufgaben dazu beitragen. Dasselbe gilt für Finanzdaten wie Umsatz, Gewinn, Kosten, Budgets und Gehälter. Oder für zu besetzende Stellen (inkl. wo wir im Rekrutierungsprozess stehen). Um nur einige Beispiele zu nennen.
Wie setzen wir Transparenz in der Praxis um? Und wie kann man als Unternehmen transparenter werden? Den 30-minütigen Deep-Dive von Patrick Mollet und Tobias Véron gibt's hier -> Radikale Transparenz: Was es bringt und wie Unternehmen transparenter sein können
3. Kommunikation
Die Informationsflut welche mit absoluter Transparenz kommt, ist nicht zu unterschätzen.
Jede:r kennts: Man kommt aus den Ferien zurück ins Büro und wird überhäuft mit E-Mails. Nun stellen Sie sich vor, Sie erhalten alle Infos, von der ganzen Firma, aus jeder Abteilung & von jeder Person. Umso wichtiger ist es, die richtigen Schleusen und Kanäle für den Informationsaustausch und Kommunikation aufzubauen.
Wie stellen wir also einen effektiven Austausch von Informationen und eine funktionierende interne Kommunikation sicher?
Wir arbeiten mit unterschiedlichen (digitalen) Tools für die Zusammenarbeit und den Austausch von Informationen: Es gibt die klassischen Teams Channels, in welchen proaktiv Informationen mit dazugehöriger Wichtigkeit am richtigen Ort geteilt werden, es gibt "Info-Slots" in Meetings und dann gibt es noch die nicht aktiv geteilten Information. Bei letzteren handelt es sich oftmals um Dokumentationen von Prozessen oder Entscheidungen, wobei sich alle selbst informieren können, wenn man es für nötig hält.
Interne Kommunikation: Teams Channels
Die interne Kommunikation findet bei uns über Teams statt. Wir haben unterschiedliche Kanäle, die wir unterschiedlich bespielen. Beispielsweise hat jeder Circle einen eigenen Kanal, in dem Circle-relevante Informationen geteilt werden. Selbstverständlich haben alle Zugriff auf alle Kanäle.
Zusätzlich haben wir noch einen circle-übergreifenden "Must-Know"-Channel. Hier werden Informationen geteilt, die die ganze Firma betreffen. Und wir gehen davon aus, dass alle über jede darin geteilte Information Bescheid weiss (und wo nötig, daraus resultierende To-Do's ableitet).
Und dann haben wir natürlich noch ein paar "Fun" Channels, in denen wir interne Apéros ankünden oder lustige Memes teilen :D
Outlook nutzen wir hauptsächlich mit Kunden und anderen externen Parteien.
Projekt Management & Dokumentation: ClickUp
ClickUp wird von uns für internes und externes Projekt Management und für die die Dokumentation von Meetings, Prozessen und Entscheidungen genutzt.
Wir sind alle dafür verantwortlich, Dinge in ClickUp zu dokumentieren und sie mit dem Team zu teilen. Jedes Dokument hat einen "Page Owner". Dieser ist dafür verantwortlich, Informationen zu aktualisieren und über Anpassungen zu informieren.
Dokumente: Cloud
Wir speichern alle unsere Dokumente, Präsentationen, Pitches, Verträge, Designs und alles Andere in unserer Cloud. Um sicherzustellen, dass jede:r die endgültige Version eines Dokuments finden kann, gibt es "Regeln" für die korrekte Beschriftung.
Im Rahmen unserer absoluten Transparenz, haben alle Zugriff auf alle Ordner.
Circle-übergreifende Kommunikation: Cross-Circle-Council (CCC)
Mit dem Cross-Circle-Council stellen wir die Circle-übergreifende Kommunikation sicher.
Einmal im Monat treffen sich alle Circle Coordinators und tauschen sich darüber aus, was in den jeweiligen Circles passiert, was einen der anderen Circles beeinflussen könnte.
Manchmal geht es aber auch einfach darum, eine Idee zu sounden und Feedback einzuholen, das gleich die Perspektiven aller Circles beinhaltet. So wissen wir schnell, wenn wir eine Perspektive möglicherweise nicht mitberücksichtigt haben.
Meetings: Circle Meetings und All Hands
Die Circles entscheiden selber, wie oft sie sich "formell" in Form von Teammeetings austauschen. Einmal im Monat haben wir ein Meeting mit allen Mitarbeitenden, das All Hands.
Hierfür existiert eine bestimmte Struktur (Information Only / To discuss / To Decide). Erfolgreiche Meetings hängen davon ab, dass alle Teilnehmenden vorbereitet sind, aktiv partizipieren und sich bei Entscheidungen beteiligen. Damit alle auch genügend Zeit für die Vorbereitung haben, müssen Themen mindestens 24 Stunden vorher in die Meeting Notes eingetragen werden (wenn etwas entschieden werden soll, mindestens 48 Stunden vorher).
Wie genau wir mit einzelnen Tools arbeiten und was wir noch verbessern können, erfahren Sie in unserer Podcast-Folge zum Thema Transparenz.
Führung ohne Führungskräfte?
In einem traditionellen Unternehmen liegt die Führung oft in den Händen von Führungskräften mit bestimmten Titeln und Positionen. Doch (wie) funktioniert Führung ohne Führungskräfte?
Wir zeigen euch, wie wir Entscheidungen treffen und unsere Organisation führen, ganz ohne Führungskräfte.
Kompetenzbasierte Führung
Keine Hierarchie bedeutet nicht keine Führung. Bei Great Place To Work Schweiz halten wir uns an ein kompetenzbasiertes Führungsmodell und betonen, dass jede:r aufgrund seiner, bzw. ihrer Fähigkeiten und Interessen zusätzliche Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen kann.
In unserem Verständnis ist agil nicht gleichbedeutend mit fehlender Führung. Wir haben festgestellt, dass ein kompetenzbasiertes Führungsmodell gut mit agilen Prinzipien harmoniert. Es ermöglicht uns, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und Entscheidungen auf der Grundlage von Kompetenz und Erfahrung zu treffen.
Im agilen Kontext bedeutet Verantwortungsübernahme, dass jedes Teammitglied die Möglichkeit hat, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen, abhängig von seinen Fähigkeiten und Interessen.
Einige Teammitglieder können Ownership übernehmen und in bestimmten Bereichen führend sein, während andere sich auf ihre spezialisierten Aufgaben konzentrieren. Dieses flexible Modell ermöglicht es allen, auf ihre Weise zum Erfolg des Teams beizutragen und schafft ein dynamisches Arbeitsumfeld, das von vielfältigen Kompetenzen und Perspektiven profitiert.
In klassischen Organisationen entscheidet schlussendlich die Führungskraft, da sie auch die Verantwortung trägt. Doch wie funktioniert das in einer selbstorganisierten Firma?
Consent-based Decision Making:
Manchmal betreffen Entscheidungen das gesamte Unternehmen und müssen von allen getragen werden. Wie können wir in diesen Fällen effizient Entscheidungen treffen?
Bei Great Place To Work Schweiz setzen wir auf ein Entscheidungsfindungsmodell, das auf Consent basiert.
Was ist consent-basierte Entscheidungsfindung?
Ausgehend von unserem Rollenverständnis und der kompetenz-basierten Führung basieren unsere Entscheidungen auf dem "Consent" Prinzip. Bei der consent-basierten Entscheidungsfindung geht es darum, eine Entscheidung treffen, die für alle Beteiligten akzeptabel ist, auch wenn nicht jede:r uneingeschränkt zustimmen muss. Dies ermöglicht es uns, schnellere und flexiblere Entscheidungen zu treffen, ohne lange Diskussionen oder Meinungsverschiedenheiten.
Konkret sieht der Prozess bei uns wie folgt aus:
Beim Entscheidungsfindungsprozess haben wir ein paar Grundsätze:
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Wir vertrauen dem Topic Owner und gehen davon aus, dass diese:r am besten über das Thema Bescheid weiss.
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Wir gehen davon aus, dass der Topic Owner alle relevanten Stakeholder miteinbezogen hat.
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Wir stellen sicher, dass alle Meinungen, Feedbacks und Enrichments gehört werden und formulieren einen abschliessenden "Proposal for Decision".
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Wir fahren einen "Save enough to try" Ansatz.
Vor- und Nachteile der Agilität: Die zwei Seiten der Medaille
Agilität und das Abschaffen von Hierarchien haben zahlreiche Vorteile für uns mit sich gebracht. Die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, die durch die Verteilung der "Befugnisse" auf kleinere Circles erreicht wird, ermöglicht es uns, sehr schnell zu handeln und bürokratische Hürden abzubauen. Gut vorbereitete Ideen können innerhalb eines Meetings präsentiert, diskutiert, akzeptiert und noch am selben Tag umgesetzt werden.
Darüber hinaus fördert der dezentrale Charakter der Entscheidungsfindung das Gefühl von Eigenverantwortung und Engagement bei den Teammitgliedern. Jede:r von uns kann mitreden, mitentscheiden und einen spürbaren Beitrag leisten.
Dennoch gibt es auch eine Kehrseite der Medaille, vor allem mit dem stetigen und schnellen Wachstum beschäftigen wir uns aktuell mit einigen Themen.
Das Fehlen einer klaren Hierarchie kann zu Problemen bei der Gewährleistung klarer Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten führen. Zudem sind die traditionellen Führungsrollen in einer weniger hierarchischen Struktur weniger klar definiert, sodass es für den Einzelnen wichtig ist, proaktiv Führungsaufgaben zu übernehmen. Diese Mehrdeutigkeit kann für diejenigen, die klare Hierarchien bevorzugen, eine Herausforderung darstellen.
Die Ausrichtung auf die übergeordnete Unternehmensstrategie kann in einer agilen Struktur nuancierter sein und erfordert ein empfindliches Gleichgewicht zwischen dezentraler Entscheidungsfindung und einer kohärenten Vision.
Der Einstieg in eine selbstorganisierte Organisation kann für neue Mitarbeitende herausfordernd sein, da sie sich in ein neues Arbeitsumfeld und eine neue Arbeitsweise einfinden müssen. Um diesen Übergang zu erleichtern, haben wir unser Onboarding-Programm überarbeitet und speziell auf die Bedürfnisse von Neueinsteigern in unsere Organisation ausgerichtet.
Unser Onboarding-Programm konzentriert sich nicht nur auf die Vermittlung von Fachkenntnissen und Fähigkeiten, sondern auch auf die Einführung in unsere Organisationsstruktur und Arbeitsweise. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten neu einen umfassenden Einblick in unsere Circle-Struktur, unsere Entscheidungsfindungsprozesse und unsere kulturellen Werte, um ihnen den Start in ihrem neuen Arbeitsumfeld zu erleichtern. Durch gezielte Buddy-Programme unterstützen wir sie dabei, sich schnell einzuarbeiten und sich in unserer selbstorganisierten Umgebung zurechtzufinden.
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