Hilfe, wir haben keine Chefs!
Seit sechs Jahren sind wir bei Great Place To Work Schweiz selbstorganisiert. Doch was bedeutet das genau? Herrschen nun Chaos und Anarchie? Wie ist es überhaupt dazu gekommen? Und wie sieht die Zusammenarbeit bei uns konkret aus?
Unser Ziel ist es, Ihnen authentische Einblicke in unsere Organisation zu geben, offen darüber zu reden, was für uns gut funktioniert – und wo wir noch Potential sehen. Wir zeigen, wie wir uns (selbst-)organisieren, wie wir unser agiles Setup initial umgesetzt haben, wie es im Alltag gelebt wird und was unsere Leitprinzipien für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind.
Wie ist es überhaupt dazu gekommen, dass wir vom «klassisch hierarchischen» Setup hin zu einer agilen Organisationsform sind?
Vom “klassisch hierarchischen” Setup hin zur Agilität – Ein Überblick über das Wieso und das Wie
Great Place To Work Schweiz wurde am 04.06.2008 gegründet. Zu Beginn war es im Wesentlich noch eine Einzelperson als Geschäftsführer, der von Werkstudenten unterstützt wurde. Die Firma konnte rasch Kunden gewinnen und die Anzahl Mitarbeitende stieg in der Folge an. Als wir bei rund 10 Mitarbeitenden angelangt waren, stellten wir uns die Frage, wie der nächste Wachstumsschritt aussehen sollte.Insbesondere diskutierten wir die künftige Organisationsstruktur. Der logische Schritt wären wohl zusätzliche Hierarchiestufen und Teamleads gewesen.
Reibungsverluste und das Bedürfnis nach einer schnelleren Entscheidungsfindung
Gleichzeitig hatten wir aufgrund des schnellen Wachstums einen zunehmenden Bedarf an einer schnelleren Entscheidungsfindung. Immer mehr Dinge, die entschieden werden mussten, landeten somit auf dem Tisch von unseren damaligen CEO, Michael Hermann. Als Geschäftsführer liegt dies schliesslich in seinem Verantwortungsbereich, oder? Das “Raufspielen” von Themen und das “Warten” auf eine Entscheidung führte zu Reibungsverlusten und war auf Dauer nicht effizient.Das hat auch Michael Hermann erkannt.
Erhöhung des Verantwortungsbewusstseins bei allen Beteiligten
"Eine angepasste Teamstruktur war notwendig, in der gewisse Entscheidungen «abgegeben» werden konnten. Einerseits um Michael zu entlasten, andererseits, um das Team weiter zu empowern. Und wir hatten einige Teammitglieder, die auch mehr Verantwortung in ihrem Bereich übernehmen wollten. Jedoch ohne unbedingt personelle Führung übernehmen zu müssen."
Wie können wir also erreichen, dass wir schnell Entscheidungen treffen können, flexibel auf Veränderungen reagieren, und das Verantwortungsbewusstsein (Sense of Ownership) im Team weiter stärken können?
Agile Strukturen und Konzepte bieten spannende Ansätze für eine kompetenz-basierte Entscheidungsfindung.
Holacracy, Soziokratie, kollegiale Führung oder doch unser eigenes Modell?
Auf der Suche nach einem passenden Modell für unsere Transformation, sind wir unweigerlich auf die bekannten Konzepte von Holacracy, Soziokratie und kollegialer Führung gestossen.Wir haben uns aber bewusst dazu entschieden, nicht einfach nur bestehende Modelle wie beispielsweise Holacracy zu kopieren. Stattdessen haben wir uns gefragt, welche Bedürfnisse wir wirklich haben und welchen Zweck wir damit verfolgen.
Darauf basierend haben wir die Konzepte analysiert und geprüft, was für uns funktionieren könnte. (In Teil 2 erfahrt ihr dann, wie unser Set-Up genau aussieht und was das für unsere Zusammenarbeit bedeutet.)Dieser introspektive Ansatz mündete in der Entwicklung eines individualisierten Ansatzes, der die Flexibilität in den Vordergrund stellt und perfekt auf unsere Bedürfnisse abgestimmt ist.
Nach zahlreichen Meetings, Workshops und Lessons Learned Sessions, haben wir nun seit sechs Jahren ein massgeschneidertes, effektives Organisationsmodell, welches für uns funktioniert.Und so haben wir es gemacht.
Schritt für Schritt: Unser Weg in die Agilität
Organisationen, die mit uns zusammenarbeiten haben es bestimmt schon mehr als einmal gehört: Veränderung geschieht nicht von heute auf morgen; Veränderung braucht Zeit. Und so war es auch bei unserer eigenen Transformation.
Diese Phase umfasste die Klärung der Ziele, eine Testphase sowie kontinuierliche Anpassungen basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen.
Dezember 2017 – Januar 2018: Konzept erstellen und finalisieren
Conny, damals eine der frühen Mitarbeiterinnen und heute Mitinhaberin bei Great Place To Work, spielte bei dieser Entwicklung eine zentrale Rolle. Sie befasste sich mit der Literatur, brachte ihr Wissen zurück ins Team und stellte die Circle-Struktur und einen neuen Entscheidungsfindungsprozess vor. Während mehreren Monaten haben wir verschiedene Aspekte diskutiert und überlegt, wie wir diese bei uns optimal umsetzen können.
Februar 2018: Alle sind einverstanden
Nach den letzten Verfeinerungen waren ganz nach dem Motto «safe enough to try» alle an Bord. Die Aktionäre betrachteten die Firma als solide genug, um den Schritt zu wagen und zugleich als flexibel genug, um wieder zur bisherigen Struktur zurückzukehren, falls es nicht funktioniert.Wir hatten zwar gewisse Bedenken, dass gewisse Themen oder unangenehme Aufgaben liegenbleiben. Hier haben wir uns vor allem an die grundlegende Logik gehalten: Wenn ein Anliegen für jemanden von Bedeutung ist, wird diese Person die Verantwortung übernehmen, andernfalls ist es für die Organisation nicht von wesentlicher Bedeutung.
Selbst der ehemalige CEO müsste sich diesen Aufgaben stellen, wenn sie ihm wichtig sind. In diesem Sinne erkannte Michael Hermann rasch die Vorzüge dieser pragmatischen Herangehensweise und unterstützte sie aktiv: «Die Selbstorganisation hat uns geholfen, Verantwortung wirklich auf viele Köpfe zu verteilen. Natürlich fragt man sich zu Beginn, wie es klappen wird, gemeinsam auch schnell Entscheidungen zu finden. Aber das Commitment und Mitdenken aller Kollegen:innen nimmt deutlich zu, wenn sich jeder einbringen kann - und auch muss um Themen voranzutreiben.»
März 2018: Der Startschuss
Im März 2018 haben wir unseren zweitägigen Workshop “Going Agile” mit dem gesamten Team durchgeführt. Hier haben wir nochmals alle Ziele festgehalten und gemeinsam erarbeitet, wie die einzelnen Punkte erreicht werden sollen. Konkret wurden folgende Aspekte diskutiert und ausgearbeitet:
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Kommunikation (Communication): Wie stellen wir sicher, dass alle die nötigen Informationen haben?
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Zusammenarbeit (Collaboration): Wie strukturieren wir Meetings, was sind Rollen und Verantwortungen und Kompetenzen?
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Entscheidungsfindung (Decision Making): Wer entscheidet? Hat jemand das letzte Wort? Was ist der Prozess?
In diesen beiden Tagen haben wir definiert, welche Circles (“Teams”) benötigt werden, was die Verantwortlichkeiten und Prioritäten der jeweiligen Circles sind, wer Teil von welchem Circle ist, und was das Commitment jeder einzelnen Person in ihrer jeweiligen Rolle / in ihrem jeweiligen Circle ist. Conny Schättle erinnert sich:
«Wir haben uns zu Beginn viel Zeit genommen, miteinander zu sprechen und immer wieder zu reflektieren und auszuprobieren. Für den Erfolg der Reorgnisation war zentral, die für uns richtige Form der Zusammenarbeit zu finden.»
Und dann haben wir es einfach ausprobiert. Und gelernt.
August 2018: Ende der Testphase und Lessons Learned
Nach fünf Monaten ist das gesamte Team für einen “Being Agile – Lessons Learned” Workshop zusammengekommen und hat sich gefragt: Was hat gut funktioniert, und was müssen wir nochmals überarbeiten?
Das Fazit:
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Wir haben kleinere und grössere Erfolge verbuchen können: In diesem halben Jahr haben wir uns erfolgreich in Circles aufgestellt, Circle Koordinator:innen definiert, Microsoft Teams als Kommunikationstool eingeführt, die Sitzordnung angepasst und vieles mehr.
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Der Effizienzgewinn ist noch nicht so, wie wir ihn uns vorgestellt haben: Es dauert lange, bis eine Entscheidung getroffen ist, wir verlieren viel Zeit in Meetings. Wie können wir die Meetingstruktur und interne Kommunikation weiter verbessern?
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Wichtige Informationen erreichen nicht die richtigen Leute: Wie stellen wir sicher, dass wichtige Informationen, Prozesse, etc. dokumentiert und einfach aufzufinden sind? Wie stellen wir sicher, dass die wichtigen Stakeholoder informiert sind? In welcher Form informieren sich die Circles untereinander?
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Verantwortlichkeiten sind noch nicht klar genug definiert: Wer übernimmt genau Verantwortung für was? Wer entscheidet? Brauchen wir einen Eskalationsprozess?
In den kommenden Monaten haben wir also weiterhin an diesen Aspekten gearbeitet und mit Ansätzen experimentiert.
Spoiler: Wir haben noch nicht für alles eine Lösung und entwickeln diese Themen ständig weiter.
April 2019: Es macht noch immer Spass
Nach einem Jahr in diesem Experiment haben wir gesehen: die Firma funktioniert immer noch, Projekte werden umgesetzt, es herrscht kein Chaos. (thumbsup)
Wir hatten noch immer gewisse Reibungsverluste, weil sich Abläufe neu etablieren müssen, Verantwortungen neu verteilt werden müssen und neue Leute dazu gekommen sind.
Aber insgesamt macht es immer noch Spass und so fiel im April 2019 die Entscheidung, das selbstorganisierte Set-Up beizbehalten (und weiterzuentwickeln).
In den vergangenen Jahren haben wir hie und da an Details rumgeschraubt, doch in seinem Ursprung haben wir unser agiles Setup beibehalten.
Während gewisse Prozesse inzwischen beinahe in Perfektion umgesetzt sind, waren andere Aspekte bis vor Kurzem noch eine grosse Baustelle. Mit der Zeit und unserem Wachstum kommen natürlich auch neue Themen hinzu. Beispielsweise: Wie können wir sicherstellen, dass neue Mitarbeitende ein gutes Onboarding haben? Wie geben wir uns positives Feedback und zeigen Anerkennung, in welcher Form geben wir uns konstruktives Feedback?
Bevor wir auf diese Punkte eingehen, zeigen wir Ihnen, wie unser agiles Set-Up heute aussieht.
Unser Agiles Setup - Circles, CCC, Taskforces und Committees
Great Place To Work lebt nach dem Prinzip der Selbstorganisation. Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse sind auf selbstorganisierende Teams, sogenannte "Circles", verteilt.
Wie Sie bald merken werden, haben wir eine Vielzahl von Namen für gewisse Strukturen. Das ist nicht, weil wir hochkomplexe Strukturen wie in multinationalen Grosskonzernen haben. Irgendwann haben wir uns einfach einen Spass erlaubt und geschaut, mit welchen lustigen Namen wir neue Projektgruppen oder Teams benennen können :D
Organisation in Circles
Unsere Organisationsstruktur besteht aus Circles mit definierten Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen. Damit fördern wir die Transparenz und Verantwortlichkeit innerhalb der Teams.
Circle Heads sind als Primus/Prima inter Pares für die Organisation ihres Circles verantwortlich und vertreten auch gegenüber anderen Circles die Perspektive des Circles. Beispielsweise beim Cross-Circle-Council. (Der Circle Head wechselt grundsätzlich alle 12 Monate. Damit soll verhindert werden, dass eine Person zu viel Verantwortung und "Macht" erhält. Dies ist für uns auch gleich ein Learning: Die grundsätzliche Idee dahinter finden wir nach wie vor sinnvoll finden, ist In der Praxis funktioniert dies noch schlecht und häufige Wechsel sind auch ineffizient.)
Die Haupt-Circles bilden dabei unser operationelles Kerngeschäft ab. Neben den Haupt-Circles gibt es weitere, wichtige Circles mit spezifischen Missionen, die direkt an unser Kerngeschäft gekoppelt sind. Wir haben auch Aufgaben, die in keinen eigenen Circle gehören, aber auch besetzt werden müssen und wichtig sind. Dafür haben wir weitere Gefässe und Rollen. Letztere sind für uns von grosser Bedeutung, da wir sehr stark rollenbasiert arbeiten. Die jeweiligen Rollen basieren dabei auf individuellen Stärken und Präferenzen und sind nicht auf ein Organigramm zugeschnitten. Einige Beispiele für solche "Einzelrollen" sind Finanzen, HR oder Data Protection.
Cross-Circle-Council (CCC)
Mit dem Cross-Circle-Council stellen wir die Circle-übergreifende Kommunikation sicher.
Einmal im Monat treffen sich alle Circle Heads und tauschen sich darüber aus, was in den jeweiligen Circles passiert, was einen der anderen Circles beeinflussen könnte. Manchmal geht es aber auch einfach darum, eine Idee zu sounden und Feedback einzuholen, das gleich die Perspektiven aller Circles beinhaltet. So wissen wir schnell, wenn wir eine Perspektive möglicherweise nicht mitberücksichtigt haben.
Zweckbezogene Gremien und Taskforces
Zusätzlich zu den Circles bilden zeitlich befristete Taskforces oder themenspezifische Gremien wichtige Formen der Zusammenarbeit. Dabei ist der "Zweck" und/oder der Zeitraum im vorhinein definiert. Die Idee ist, dass sich alle melden können, die sich für ein bestimmtes Thema interessieren.
Beispiel Taskforce
Vor beinahe drei Jahren hat Great Place To Work weltweit das eigens entwickelte SaaS-Befragungstool Emprising™ eingeführt. Dazu gab es ganz unterschiedliche Fragestellungen zu besprechen: Funktionalitäten des Tools, die Umstellung vom bestehenden Tool ins neue Tool, Fragen rund um das Projektmanagement, Positionierung, Kommunikation mit Kund:innen, interne Prozesse, die tangiert werden und vieles mehr. Dazu haben wir eine temporäre Taskforce zusammengestellt, die alle wichtigen Stakeholder beinhaltet und nach Abschluss des Projekts, bzw. nach Erreichen des Scopes wieder aufgelöst wird.
Beispiel Komitee
Einmal im Jahr findet unser Salary Pitch statt (hierzu mehr in einem separaten Video - coming soon). Dazu wird ein jährlich wechselndes Komitee ausgelost. Während die Mitglieder des Komitees jährlich wechseln, bleiben die Aufgaben gleich: Unser Comp&Ben-Committee ist einerseits verantwortlich für die Prüfung des Inflationsausgleichs. Und es stellt im Rahmen unseres Lohnpitches sicher, dass die Lohnfairness innerhalb des Teams und nach aussen fair ist. (Was es mit unserem Lohnpitch und der in- und between-circle-fairness auf sich habt, erfahrt ihr ebenfalls in diesem Video).
Weitere Gremien, wie beispielsweise unseren Culture Hub, werdet ihr übrigens im Verlauf der nächsten Wochen kennenlernen :D
Projekte & Strategische Initiativen:
Manchmal ergeben sich aus einem Meeting/Workshop Projekte oder Initiativen. Auch hier kommen interessierte Leute zusammen und arbeiten am Thema. Wichtig ist, dass es auf Freiwilligkeit basiert. Damit stellen wir eine hohe Motivation und Eigenverantwortung der Mitglieder sicher.
Dies sind nur einige Beispiele, wie Leute im Team zusätzliche Verantwortung übernehmen und an einem Thema arbeiten können.
Mit diesem Artikel möchten wir Ihnen einen ersten Einblick hinter die Kulissen bei Great Place To Work Schweiz bieten und aufzeigen, wie wir von einem "klassisch hierarchischen" Set-Up hin zur Selbstorganisation gegangen sind. Unser Ziel ist es dabei nicht, Ihnen eine Schritt für Schritt Anleitung für den Sprung in die Agilität zu liefern, sondern unsere Entwicklung, unsere Erfolge und auch unsere Learnings mit Ihnen zu teilen.
Doch dies ist erst der Anfang unserer Geschichte. Möchten Sie mehr darüber erfahren, wie das Ganze denn genau in unserer täglichen Zusammenarbeit aussieht? Was sind die Leitprinzipien unserer Zusammenarbeit? Was läuft gut? Und was beschäftigt uns aktuell?
Wir freuen uns, Sie im nächsten Artikel auf dieser Reise mitzunehmen und wünschen Ihnen weiterhin viel Spass beim Lesen!
