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Transformation braucht Strategie und Kultur

Im Zuge des sich beschleunigenden Wandels, digitaler Wettbewerbsfähigkeit und agilen Organisationsstrukturen rücken Begriffe wie Kultur, Zufriedenheit und Wellbeing immer mehr in den Fokus von Entscheidungsträgerinnen. Und damit die Frage, wie man Herausforderungen angeht und zusammenarbeitet, um gemeinsam erfolgreich zu sein. Vertrauen ist dabei der Schlüssel zum Erfolg. Bloss, wofür braucht es denn überhaupt noch eine Strategie?

Transformationsprozesse - eine Frage von Kultur und Strategie

Als Berater für Arbeitsplatzkultur begleiten wir unsere Kunden seit Jahren bei strategischen Transformationsprozessen. Unser Auftrag besteht meist darin, die Zusammenarbeit für das gemeinsame Erreichen der Unternehmensziele positiv zu gestalten. Durch die Globalisierung, Digitalisierung und die COVID-19 Pandemie ist der Fokus meist auf folgende Themen gerichtet: New Work (oder: wie flexibel können die Mitarbeitenden ihr Arbeitsumfeld selber gestalten?), Agilität (oder: wie schnell können wir auf Veränderungen kunden- und resultatorientiert reagieren?), Sinnhaftigkeit (oder: was für einen positiven Einfluss hat unsere Geschäftstätigkeit auf unsere Stakeholder - aktuell besonders hinsichtlich ESG Themen?), Diversity & Inclusion (oder: wie gestalte ich eine Zusammenarbeit, bei welcher alle Mitarbeitenden auf ihre Art und Weise beitragen können?), Digitalisierung (oder: wie nutze ich die Möglichkeit der Transparenz für unsere Innovationsprozesse?). 

Nicht jedes Unternehmen ist gleich und ein allgemeingültiges "richtig" und "falsch" ist schwer zu definieren. Dennoch gibt es Indikatoren, die den Erfolg solcher Veränderungen auf lange Sicht begünstigen können.

The Golden Circle: WHY, WHAT and HOW

WHY HOW WHAT

 

  • The WHY: Der Unternehmenszweck definiert die Daseinsberechtigung einer Organisation. Oftmals ist diese zur Inspiration durch eine Vision und Mission definiert.
  • The WHAT: Die Strategie definiert die Ziele einer Organisation und wie diese erreicht werden sollen. Sie bestimmt, welche Aspekte einer Organisation im Fokus stehen (dies können Produkte und Dienstleistungen, aber auch interne Fokusbereiche sein) .
  • The HOW: Die Kultur bestimmt die Verhaltensweisen, wie in einer Organisation die in der Strategie definierten Ziele erreicht werden sollen. Sie leitet die Zusammenarbeit und die Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden an.

Allgemein gilt: Erfolgreichen Organisationen gelingt es, komplexe Themen gesamtheitlich anzugehen, indem sie den Unternehmenszweck (The WHY), die Strategie (The WHAT) und ihre Kultur (The HOW) aufeinander ausrichten. Nur wenn Unternehmenszweck, Strategie und Kultur gesamtheitlich angegangen werden und ein gemeinsames Verständnis vorherrscht, dass Strategie und Kultur nicht losgelöst voneinander zu betrachten sind, ist der Weg für eine erfolgreiche Transformation geebnet. Diese integrative Betrachtungsweise von Organisationskultur wird von Edgar Schein wie folgt definiert:

“Organizational culture is a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.”
(Edgar Schein, 2004, p.17)
Organisationskultur ist mehr als Feierabendbier und Ping-Pong-Turniere

"Motiviertes, dynamisches Team mit flachen Hierarchien und der Möglichkeit, sich aktiv einzubringen und so einen wertvollen Beitrag zu leisten [...] und in den Pausen veranstalten wir gerne Ping-Pong-Turniere und tauschen uns beim monatlichen After-Work-Bier aus."

Wenn Sie in den vergangenen Monaten oder Jahren eine Stellenausschreibung gelesen haben, sind Sie mit grosser Wahrscheinlichkeit auf eine ähnliche Formulierung gestossen. Spricht man von Kultur am Arbeitsplatz, dauert es nicht lange, bis "Team-Building"-Aktivitäten in den Vordergrund rücken. Und während es genau Aktivitäten wie diese sind, die das Zugehörigkeitsgefühl stärken und zu mehr Identifizierung mit der Organisation führen können, ist dies lediglich ein (wichtiger!) Aspekt von Kultur.

Um das Zusammenspiel von Kultur und Strategie genauer zu beleuchten, werfen wir nochmals einen Blick auf Edgar Scheins Definition von Kultur:

External adaptation

Die externe Anpassung bezieht sich auf die strategischen Themen des WHAT. Dabei stehen folgende Fragestellungen im Zentrum: 

  • Mission: Was ist unser Verständnis zu unserer primären Aufgabe?
  • Ziele: Welche Ziele müssen wir erreichen, um die Aufgabe zu erfüllen?
  • Mittel: Wie können die Ziele erreicht werden (Struktur, Führung, …)?
  • Erfolgskriterien: Woran erkennen wir, dass wir auf dem richtigen Weg sind?
  • Anpassungsfähigkeit: Was tun wir, wenn wir nicht auf dem richtigen Weg sind?

Internal Integration

Die interne Integration zielt auf die kulturellen Themen des HOW ab:

  • Identität und Zugehörigkeit: Wer gehört zu uns und wer nicht?
  • Autorität: Wie wird Macht und Status definiert und verteilt?
  • Vertrauen und Offenheit: Wie offen begegnen wir uns gegenseitig?
  • Wertschätzung und Bestrafung: Wie anerkennen wir gute Leistung und schlechte Leistung?
  • Unsicherheit: Wie gehen wir mit Unsicherheit um?

 

Culture and Strategy eat breakfast – together 

Durch die Definition von Organisationskultur und deren Aspekte der externen Anpassung und internen Integration wird klar, dass kulturelle Fragestellungen im Organisationskontext immer auch eine strategische Perspektive haben (kein HOW ohne WHAT). Aber auch strategische Fragestellungen immer in einen kulturellen Kontext integriert sind (kein WHAT ohne HOW). Die bekannte Aussage «Culture eats Strategy for breakfast» müsste aus dieser Sicht «Culture and Strategy eat breakfast – together» lauten. Man kann also über die Kultur die Strategie definieren und gleichzeitig mittels Strategie die Organisationskultur gestalten.

Da also die Strategie mit der Kultur integrativ verbunden ist, betrifft sie alle Mitarbeitenden einer Organisation. In Zeiten der kontinuierlichen Transformation genügt es nicht mehr, wenn die obersten Führungskräfte die Strategie festlegen und dann in die Organisation zur Umsetzung runter kaskadieren. Um sich Veränderungen schnell stellen zu können, muss den Mitarbeitenden klar sein, was ihr Beitrag zur Erreichung des Unternehmensziel ist und wie sie diesen erbringen können.

Vertrauen als Schnittstelle

Unsere globalen Studien haben gezeigt, dass die Mitarbeitenden in Organisationen dann ihr volles Potential entfalten (und einen hohen Wertschöpfungsbeitrag leisten), wenn sie einerseits wissen, welchen Beitrag sie zu den Gesamtzielen leisten (WHAT – Strategievermittlung als Teil der Führungsqualität) und ihnen andererseits klar ist, wie sie diesen Beitrag leisten sollen (HOW – Gelebte Werte als Teil der Organisationskultur). Damit dieses Zusammenspiel zwischen Kultur und Strategie jedoch in der gelebten Zusammenarbeit funktioniert, braucht es Vertrauen (oder psychologische Sicherheit – ein Begriff, der von Google geprägt wurde). Es geht darum, dass sich die Mitarbeitenden (mit und ohne Führungsfunktion) angeleitet durch die Werte und sich orientierend an den Zielen einer Organisation, sicher fühlen, die Dinge so zu tun, wie sie es durch ihre Kompetenzen für richtig erachten. Das Resultat ist eine hohe Innovationskraft und eine gesteigerte Wertschöpfung. 

Diese Zusammenhänge bilden die Grundlage unseres FOR ALL Modells, mit welchem wir die Kultur von Organisationen evaluieren und deren Transformationsprozess begleiten. Im Zentrum steht das Vertrauen.

FOR ALL Model DE Methodik

Führungskompetenzen und Werte-Verankerung als Handlungsfelder

Durch gegenseitiges Vertrauen können schnelle Veränderungen und kontinuierliche Transformation als Chance wahrgenommen werden. Dazu braucht es jedoch Führungskräfte, welche in der Lage sind, zusammen mit ihren Mitarbeitenden deren Beitrag zur Erreichung der organisationalen Ziele auf Augenhöhe immer wieder zu reflektieren. Und es braucht leitende Werte, welche in den verschiedenen Programmen und Prozessen einer Organisation verankert sind und dadurch aufzeigen, welche Erwartungen an das Verhalten und die Zusammenarbeit der Mitarbeitenden vorhanden sind. Das strategische WHAT und das kulturelle HOW werden dadurch im Sinne einer gesteigerten Wertschöpfung integriert.

Erfahren Sie, wie wir Sie dabei unterstützen können, eine vertrauensbasierte Organisationskultur mit und für alle Mitarbeitende zu gestalten!

 


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